第二期卓越运营沙龙成果发布
2019年7月20日，第二期卓越运营沙龙在重庆大学附属肿瘤医院召开。此次卓越运营沙龙会议以“手术室绩效管理”为主题，全国共有19家单位的财务专家博采众长，交流彼此的学术前沿成果和财务实战案例经验，为手术室绩效管理提供了宝贵经验。除重庆大学附属肿瘤医院外，参加单位还有河南省肿瘤医院、江苏省肿瘤医院、湖南省肿瘤医院、徐州医科大学附属医院、新乡医学院第一附属医院滑县医院、福建龙岩人民医院、重庆医科大学附属第二医院、重庆医科大学附属永川医院、重庆医科大学附属大学城医院、重庆市人民医院、重庆市第六人民医院、重庆市第十三人民医院、重庆市精神卫生中心、沙坪坝区人民医院、重庆市巴南区第二人民医院、重庆市长寿区人民医院、重庆市垫江县中医院、合川妇幼保健院（排名不分先后）。
通过专题展示和热烈讨论，本次沙龙成果丰硕，现将有关成果汇报如下。
一、手术绩效的定义
手术绩效有狭义和广义之分，狭义的手术绩效是指医院手术室人员的绩效，广义的手术绩效包含医院手术室人员绩效和参与外科医生的手术工作绩效。
二、手术室绩效管理的目标
搭建适应医院自身发展的手术室绩效核算考核模式，建立有效的人力资源激励机制。工作质量和效率量化作为工作绩效考核的依据，通过绩效管理，激励手术室医护人员主动参与到医院与科室目标管理进程中的工作积极性，从而实现手术室高效运营与医护人员绩效满意的“双赢”效果。
三、手术室绩效的部分核算模式及优缺点
1、收支结余模式
收支结余模式的优点为关注医院收入、支出，通过结余计算绩效，其缺点为无法体现医务人员工作量、复杂程度和技术难度，不能充分调动职工积极性和主动性，不能适应深化医改和医院发展的需要。
2、收支结余+工作量模式
收支结余+工作量模式的优点为考虑了单位预算，同时也适当考虑了工作量，其缺点为未完全摒弃收支结余核算模式的束缚，缺乏激励机制。
3、RBRVS(以资源为基础的相对价值比率)模式
RBRVS模式的优点，以工作数量、工作质量、手术风险为基础，体现“多劳多得，优绩优酬”，与医改要求相契合，其缺点为需要加强医疗质量控制和成本控制。
四、手术室绩效管理的难点
1、手术种类繁多，但仅分为四级，从财务考核角度出发，难以根据手术风险和难度做相应绩效管理。
2、手术时间管理不确定性因素较多，如手术室开台不准时、预约手术撤销的不确定性、第一刀准点与否、接台情况是否良好等。
3、手术室医护人员多、技术密集、设备投入大、流程多协同强、可控成本消耗大，绩效考核如何体现“多劳多得，优绩优酬”。
4、绩效评价的主要指标，如手术、麻醉收入等受物价政策的制约，偏离本身的劳务价值。
5、绩效水平与麻醉医生预期目标值有一定差距，造成麻醉医生人力资源的匮乏。
6、开展新技术、新项目、高新技术的意愿不强。
五、手术室绩效管理的措施
1、采用DRGs(诊断相关分组)手术单项奖励，从手术级别、手术部位、手术收费等多维度进行考核，解决医疗收费标准不合理、手术等级分类不规范的问题。
2、通过全院及各科手术室使用时间、手术室使用率、每月手术台次及时间、手术病种、麻醉方式、手术室房间的分配等历史数据及相关问题的分析，规范工作流程，提升手术室工作和使用效率。
3、加强外科医师培训，强化外科能力建设，如开展腔镜培训计划、设立微创技术培训中心等。
4、资产精细化管理，提高设备功能利用率与维护、耗材管控、使用代销库。
5、建立OMC管理体系（Objective 目标、Measure 量化、Cooperation 协同），让手术室绩效管理实现目标清晰、要素量化、全面协同。
6、加强手术室成本管控，包括⑴可收费卫生材料与不可收费材料分开管理；⑵可收费卫生材料按100%计入可控成本；⑶不可收费材料按10%计入可控成本；⑷其他成本按不同比例计入可控成本；⑸所有可控成本与绩效直接挂钩。
7、合理设置手术室考核指标，包括⑴设备、高值耗材完整率指标考核资产安全和完整；⑵人均医疗收入、百元资产收入指标保证人尽其才、物尽其用；⑶百元医疗收入成本指标保证成本最优。
六、手术室绩效管理待解决的问题
1、如何根据医院的现状和定位确定适合医院手术室的绩效方案？如何随着医院的变化和发展不断改进手术室绩效分配的方案？
2、如何处理绩效核算的精细化与成本投入的关系？优化绩效分配方案需要大量的人财物的投入，如何在优化与投入两者之间取得平衡？
3、如何实现物价收费与手术等级相结合的科学合理的手术室绩效核算？
4、手术室绩效方案如何平衡个人利益与医院集体利益？
5、根据国办发〔2019〕4号《三级公立医院绩效考核工作意见》考核指标要求，如何扩大以日间手术为特色的医疗服务模式，进一步落实城市三级医院的功能定位？
