【我们的2020】精细化运营+服务能力提升,看这家专科医院如何“逆势而上”

发布时间:2020-10-15 本文来源:财务部

受新冠肺炎疫情的影响,各大医疗机构经济运营面临严峻的压力和挑战。作为一家肿瘤专科医院,在工作量大幅下滑、疫情防控支出增加等不利因素的叠加下,重庆大学附属肿瘤医院逆势而上,转变思维,精准施策,通过成本管控并结合预算管理,多措并举保障患者医疗需求,实现了医院决策高效、部门科室配合密切、成本管控精细的目标。

对外提升患者服务能力,对内优化科室运行效益

疫情的影响来源于多方面,患者大幅度的减少、疫情防控支出的增加,还是就医方式的改变,对医院经济运营带来了极大的挑战。为了冲出“困境”,医院打破传统医院管理模式,采取积极主动创新运营方式,为疫情防控工作提供坚强有力的保障的同时,对外持续提升患者服务能力,对内不断优化科室运行效益。

医院执行周一至周六工作制度,周六正常开展门诊、手术、医技检查等各项医疗活动。实行日间化疗集中管理,提高医疗资源使用效率。根据整体安排及各科室实际情况为各科室下达日间诊疗工作量指标,纳入每月与年度综合目标考核。推行日间诊疗、日间手术,建立日间手术术前麻醉集中评估和访视制度,优化日间手术流程,逐步扩大日间手术范围。加快推行ERAS工作,加快术后病人康复,减少住院天数,减轻病人负担。

面对患者就诊方式的改变,开通“云挂号”、“云咨询”、“云门诊”,紧急上线“在线问诊平台”,利用互联网进行精准、高效的问诊,提供更为快捷、安全的线上就医渠道,形成快速、便捷的绿色就医通道,提升接诊效率;不断优化诊疗流程,完善网上支付、网上查看检验报告等功能,实现门诊住院线上线下一体化服务,挂号缴费、入院、清单打印等服务全自助,门诊预约量大幅度提升。

上半年,医院以“融合发展共同体”为抓手,深入了解临床医技科室工作流程,提供经济运行分析源头数据,指导科室经济运行,进一步实现业财融合。由事后监督向事前预测、事中控制、事后分析转变,全程参与业务发展,通过预算制定、成本分析、绩效考核三方面保障运行效益最大化;结合医院学科发展规划与科室自身特点,助力制定切实可行的发展计划,促使科室的管理工作规范化、科学化。

此外,在集成医院前端医疗业务数据与后端运营管理的人、财、物数据的基础上,医院建立了门诊主题、住院主题、运营主题等分析主题的移动BI模块,在PC端和企业微信实现医院关键数据指标的实时、动态、可视化监测与分析,大大缩短数据收集提供的时间,助力医院管理决策。

预算管理+成本管控,促进经济运营精细化合理化

成本是医院发展和经济运营的重心,提升医疗服务能力,保障患者就医需求的同时,以成本管控为抓手,向管理要效益,实施成本管控并结合预算管理,促进经济运营更加精细化、合理化。

预算管理方面,采用“职能部门归口管理”的预算管理模式,对于日常业务经费实行严格控制,原则上对于各部门日常业务经费的编制要求“零增长”。项目经费预算需经科学测算和委员会论证。财务部严格执行无预算、超预算不开支原则。将各职能部门预算执行情况纳入全年综合目标考核,并设立“预算管理优秀奖”,从而调动职能部门对成本控制的积极性。

面对重大经济事项,采用事前可行性研究和论证,对项目收益、成本和回收期等因素进行充分的估计和预测,提交论证报告。事中成立采购小组,严格按照招标采购相关制度,进行商务咨询、合同谈判,对采购价格、维保价格、质保期等成本控制关键点进行重点把关。支付环节,财务部门对支付申请进行严格审核,对不符合规定的支付申请,有权要求经办人员完善手续或拒绝报销付款。

成本管控方面,我院以医药费用控制为重点,对办公用品、印刷制品、电话费等方面实施成本专项控制,取得了不错的效果。

9月5日,医务部发出8月份合理用药公示表,表中针对药物合理使用情况进行点评,并将存在问题的处方和医生进行公示。这一做法来源于医院常规化开展的临床合理用药暨“三超一重”专项整治活动,每月对超说明书用药、超限用药、超量用药、重复用药进行专项治理,强化合理用药培训,严控人均药费过快增长。将不可单独收费卫生材料(包含酒精、棉球、口罩等)的领用纳入重点管控,对各科室领用的不可单独收费卫生材料采用双倍金额扣支出的方式纳入科室绩效核算。

圆珠笔、笔记本、文件夹等易耗办公用品则实行每人每月包干制度,超出部分从部门绩效扣除;其余办公用品,财务部门根据前两年用量和医院发展规模,测算各个部门每年办公经费预算,超出预算部分不予支出。

开展节能降耗系列活动,通过改造传统灯具和锅炉,安装全套新型中央空调变频节能控制系统、电梯节能回馈装置、能耗监测平台等进行水电气全方位节能改造,并将节约用电、用水纳入综合目标考核奖励,实现了人均能耗的合理控制。

创新运营思维,从“规模效益”向“管理效益”转变

得益于上述系列的措施,医院成本控制专项活动成效显著。与2017年比较, 2019年收支结余较同期增加17199.49万;人均综合能耗下降9.7%,单位建筑面积能耗下降9.9%;截止到2020年8月,总收入增长84.54%,药品比例下降5.44%,管理费用占总支出的比例仅为5.28%,资产负债率下降14.44%;每科室节约打印纸张35元/月,大大节约人力成本,还将护理时间还给病人。

在预算管理制度的指导下,全院严格遵照制度规定开展预算编制-审批-执行-调整-分析-考核,使得预算工作流程更规范有效。清晰明确的部门职责分工,也让部门之间的配合更为密切通畅。

今年上半年,在绝大多数医疗机构呈现下滑趋势的时候,重庆大学附属肿瘤医院“逆势增长”,出院人数同比增长13.18%,医疗业务量比增长10.6%。在“后疫情时代”,运营变革来到最佳转型期,也带来了更多思考。

“此次疫情可能成为医疗行业发展的催化器和加速器,考验着国家公共卫生体系、应急管理体系、医疗信息化体系的同时,也考验着医院运营管理能力。在患者就医行为显著改变、政策预期明细转向的后疫情时代,医院要实现可持续发展,需要与时俱进、未雨绸缪迎接挑战。”张丽认为,医院要不断加强成本核算精细化,进一步促进开源节流,要从过去的“规模效益”向“管理效益”转变。提高全院全员成本控制意识,调动职工成本控制积极性,要从被动地“要我控”到“我要控”转变。

同时,作为医院经济运营和管理人员,更需要及时有效复盘,总结经验教训,找准在运营管理及危机管理中存在的痛点,进而有针对性地改善及提高。把疫情冲击和外在市场影响逆转为促进产能复苏的新动能,寻找疫情中出现新的发展机遇,在医疗行业转型升级浪潮中赢得先机,实现医院在困境中逆势飞扬。

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